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AI原生组织建设有感

Sat, 17 Oct 2026 09:40:00 +0800

这段时间在团队里推 AI 提效，初衷说起来很朴素，甚至有点俗：想让研发效率高一点，团队精悍一点。

一开始我也以为，这事就是给大家配好工具、开个分享会、再喊几句“大家多用用”。后来发现没那么简单。

“效率更高”和“更精悍”听着像一回事，其实是两回事。前者是同样的人干得更快，配工具、教用法就能看到效果；后者是用更少的人、更扁的结构干同样甚至更多的活——这就不是工具的事了，得动流程、动分工、动协作方式，每一样都会碰到人。

很多团队都容易停在前者：工具配上了，周报里多了几句“使用 AI 辅助完成”，然后组织该是什么样还是什么样。

所以想趁着记忆还热乎，把这段时间的经验和坑捋一捋。不敢说是方法论，算是一份阶段性的复盘吧。

先把结论放这儿 Link to heading

怕大家看到一半就去刷短视频了，先把结论放前面：

人的工作，正在从“自己干活”，变成“给 AI 搭台子，让它把活干好”。

产品不再写一份给人读的需求文档，而是和研发一起，跟 agent 共创一份能直接执行的 spec；测试不再一条条写用例，而是去搭自动化流程；研发也不光写功能，还得给软件配一套 harness。大家的产出，都在悄悄往“基础设施”那边挪。

围绕这个判断，我拆成了五件事：流程、边界、动力、度量、治理。下面挨个唠。

流程：别让 agent 走人的老路 Link to heading

这条我体会最深：别拿给人设计的流程去要求 agent。

仔细想想，很多流程之所以存在，是因为人贵、人会累、人会犯错、人和人之间交接会丢信息。于是有了层层评审、详细文档、排期对齐会……这些东西放在过去都合情合理。但现在不少活交给 agent 以后是能干的，前提都变了，还守着老流程，就有点像给新买的电动车配了个马鞭。

举两个例子。

需求。以前产品要写一份很明确的需求文档，研发拿到手先读三遍，再找产品对一遍，最后实现出来还是“我要的不是这个”。现在产品可以和研发一起，借助 superpowers 这样的工作流共创 spec，边聊边成形，成形以后直接驱动 agent 干活。需求文档从一个“交接物”，变成了产品、研发、agent 三方共用的工作底稿。

测试。以前测试的主要产出是一条条测试用例，现在重心更多会放在建设自动化流程上。用例 AI 能写，但让这些用例持续、稳定地跑起来的那套流程，才值得测试同学花大力气。

一句话总结：交接的东西变成了共享的上下文，流程节点自然就少了。

边界：研发，测试的活你也得摸一摸 Link to heading

第二件事：职能的边界感得打破。

最典型的就是自动化测试。研发借助 AI 自己写不少自动化测试，把交付效率提上去，而不是两手一摊：“等测试团队自动化能力上来了再说吧。”放在以前这叫越界，放在现在，AI 把跨职能的门槛拉低了，一个人能罩住的范围变大了，干等反而是最贵的选择。

从优秀到卓越

Mon, 29 Dec 2025 19:16:44 +0800

《从优秀到卓越》是著名的经营管理类书籍《基业长青》的姊妹篇，同为吉姆柯林斯（团队）的大作，用作者的话说：《从优秀到卓越》虽然时间上晚于《基业长青》，但实际上是它的“前传”。因为《从优秀到卓越》讲得是一个公司如何从做得还不错，到实现跨越成为卓越的公司，而《基业长青》则是讲一家卓越的公司如何能够长盛不衰。

实现跨越的三个步骤 Link to heading

这本书的核心一直围绕这如何实现从优秀到卓越的跨越进行展开，主要阐述了三个步骤：

1）训练有素的人、2）训练有素的思想、3）训练有素的行为。

在训练有素的人这个步骤，作者首次提出了第5级经理人的概念：谦逊+意志=第5级经理人。

在作者的研究中发现，实现跨越的公司在一个阶段内总是有一类领导人，他们 “平和而执著，谦逊而无畏。”、 “从来不想成为不食人间烟火的英雄。他们从不希望被当做十全十美的人，或不可接近的偶像。他们是看似平凡却默默创造着不平凡业绩的人。”、“从来不放弃，从来不怀疑，也从不瞻前顾后”，最终带领公司实现了从优秀到卓越的跨越。

这个结果令人意外，因为我们总是把目光投向那些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人，觉得他们才是真正的“领导者”。但恰恰相反的是这类人真正能带领公司实现跨越的并不多，反而是上面那些看起来默默无闻的第5级经理人带领公司实现了跨越。

作者随后又强调了在实现跨越的过程中先人后事的原则：

我们原以为，实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新策略入手。相反，我们发现，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位——然后再考虑下一步该怎么走。

这也有点反直觉，按道理一个公司要实现跨越式的发展一定是做了一个相当高明的战略选择，而不是不仅仅是选对了几个人，但作者从大量的公司研究样本来看，实现跨越的公司确实就是先人后事——有靠谱的人、事情自然能干好、也会有好的想法。

我对此倒更多是惊讶于：原来真是这样！因为我在2023年开始整顿团队的时候，第一步其实就是把几个管理者凝聚在一起、同时剔除哪些不合格的人。虽然后来仍然有点后悔踢掉不合格的人做起来不是绝对果断，但是当时两个动作合起来的效果非常显著，整个团队在3个月内就有不一样的氛围变化。自此以后虽然不能说各方面都如何如何，但团队在靠谱的管理人员带领下，执行力变强、氛围变好、更多有才能的人浮出水面，在公司里这个团队绝对能够独当一面的存在。

在训练有素的思想这个步骤，作者先是提出 “直面残酷的现实、绝不失去信念”，随后引出了著名的“刺猬理念”。

我对此的理解其实就是毛主席提出的“实事求是”，前面已经捋清楚了人，那么接下来最重要的是让人发挥作用、正确地做事，我认为这里有两个前提：

1）最高领导人要全面掌握现实情况，以此来做出正确的决策；

2）每个岗位的人应该能坚守职责，发挥自己在岗位上应该发挥的作用。

而这两点，都依赖“实事求是”的原则：先要能掌握现实情况、同时能直面现实，哪怕是最残酷的现实。千万不能变成：

在一些对照公司中，有些高层领导用铁腕进行统治，使得他的员工担心他——他会怎么说，他会怎么想，他会怎么做——多于担心外在的事实和事实对公司的影响。

这真的就是很多中大型公司中典型的常态。也是读到这部分，我才写了实事求是，直面现实这篇文章。

在这部分，作者还提到了另外一个反直觉的观点：

不是说远景不重要，而是因为花大力气激励人，基本上是在浪费时间。贯穿本书的一个主旨就是，如果你按我们说的去做了，那么你根本不必花时间与精力来激励部下。如果你有合适的人才在车上，他们会有一种内在的自我驱动力。那真正亟待解决的问题就成了：你该怎样恰当地经营，才不至于使你的部下失望。而最令人沮丧的举动，莫过于对自身估计不足，最终被时代所淘汰。

单独拿出来说，是因为我也曾经犯了这样的错误，在那段时间里整天纠结于“如何激励团队”、“如何获取到激励团队的支持”诸如此类，其实这些在客户条件下就是不成立的，反而应该早点放弃幻想、抱怨和沮丧的心态，尽快投入到做正确的事情上来。

刺猬理念 Link to heading

终于，在前面的所有铺垫之后，作者提出了著名的 “刺猬理念”，来源于衣赛亚·伯林在他著名的小品文《刺猬与狐狸》中，把人分为刺猬和狐狸两种类型。他依据的是古希腊的一则寓言：狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。

作为对比，实现跨越的公司是刺猬，而未实现跨越的对照公司就是狐狸： “刺猬注重本质，而忽略其他。” 而 “那些领导对照公司的人倾向于做狐狸，从来没有获得刺猬理念的优势。他们的思想是分散的、不集中的、不连贯的”。

这里有一个非常直观的例子：

沃尔格林率先采用顾客开车进店买药办法，他发现顾客喜欢这样的方式，就建立了成百上千个这样的药店，并且把他的药店都紧密地聚集在一起，其原则是没有人必须穿越好几个街区才能到达一个沃尔格林药店。举例来说，在旧金山的商业区，沃尔格林在方圆1英里内聚集了9个药店。9个药店！如果仔细看，你就会发现在一些城市里沃尔格林的药店，就像西雅图的星巴克咖啡店一样星罗棋布。

沃尔格林公司紧接着把这种便利观念和一个简单的经济观念联系起来，那就是提高单位顾客光顾利润。紧密聚集的药店（每英里9个药店）促进了当地的规模经济，继而为进一步的集中提供了资金，从而又吸引更多的顾客。通过增加高回报服务项目，沃尔格林提高了单位顾客光顾利润。更多的便利增加了顾客光顾的利润，就会有更多的资金回流到系统，建立更多的便利药店。药店连接药店，街区连接街区，城市连接城市，地区连接地区，沃尔格林就这样变成了一只具有惊人简单理念的刺猬。

这看起来很像是我们平常为产品、部门、公司设置的KPI，为了KPI而优化。但是差别之处在于这是最直接关联到经营核心的北极星指标，一些都要为了这个指标服务！

如何实践刺猬理论，找到那个唯一的核心指标，那就是更被广为人知的“三环图”：

简化版：就是你擅长的、你热爱的、能赚钱的😂

为什么实现跨越这么难 Link to heading

这本书最后讲训练有素的文化，我认为主要是讲了要坚持前面的原则，逻辑上没什么毛病但是不够深刻。真正深刻的是张一鸣说得那句话：“公司有好的收入是因为有好的产品、有好的产品是因为有好的团队、有好的团队是因为有好的文化”。

实事求是，直面现实

Wed, 17 Dec 2025 22:39:33 +0800

今天跟朋友聊天，聊到现在社会上弥漫着一种浮躁、大跃进式的氛围，大有“人有多大胆，地有多大产”的味道。我想大概是因为大家看惯了影视剧中厉害了我的国、看惯了某些企业宣称“我们5年走过了欧美20年才完成的壮举”……不自觉地把这个当成了政治正确，但是我跟朋友都觉得跟自己体感相差很大，有点生理不适。

自然而然地就想到了在企业内部，我也经常观察到类似的现象：

公司里存在隐形的“政治正确”，友商不能夸，夸了好像就是在否定领导
汇报时习惯性报喜不报忧，毕竟机会难得，不能自己拆台
定目标时气势先行，目标逐渐演变为情绪价值
招聘时追求“天选之子”，最好一个人能顶三个人用
用次要问题反复讨论，核心问题则能拖就拖，仿佛承认现实就是失败
……

为什么会这样？ Link to heading

我觉得第一位是管理者的问题，管理者想听到真话就一定能听到，反之亦然。大家都不是傻子，上有所好，下必甚焉。国家希望现实经济繁荣、企业希望遥遥领先、领导希望自己领导有方……这些想法本身无可厚非。但问题在于：如果只接受“好消息”，现实就会被系统性过滤掉。

世间不如意十之八九，企业和组织总有不顺的时候，总有做得不对的时候。团队需要在逆境中成长，他首先要意识到、承认自己在逆境中，认识到自己的不足。同时，重要的是还能积极地面对。其实，我一直觉得逆境是凝聚团队的最好时机，顺境大家向内求很容易内卷和内斗。

第二个是反馈机制失灵，学过控制理论的应该都知道，控制理论中系统能达到期望的平衡态是因为有效的反馈机制。管理也是一样，上行下效这本来是人性趋利避害的正常行为，一般人抵触领导的成本跟收益不成正比。但是，最可恨的是那些围绕在管理者周围的人，他们是最大受益者群体，也是更接近一线的人，本应该承担起做好反馈的角色，但是却选择了很“聪明”地盲从，这是非常精致利己主义者的坏。

第三个是文化的问题，公司没有很好的纠偏文化，而是动不动高压措施，导致大部分人都觉得做得多错得多，还不如躺平舒服。不得不参与汇报，那就讲点好的呗，至少有概率蒙混过关。

问题如何解决？ Link to heading

我觉得第一还是管理者要能跟团队融为一体，躬身入局。我看《三生万物》印象最深刻的两个字是“哈哈”，宁高宁身处高位，却极其接地气，他自然能跟团队有良好的沟通和反馈机制。看到困难了，直面问题，迎难而上，不要做怂蛋。

第二是干净利落地干掉那些太过聪明的人，那些精致的利己主义者。有他们在，团队一定乌烟瘴气。

第三是安排工作多讲背景、讲目标，让团队跟自己同频，能在一个频道上对话、讨论、甚至争吵。该决策要决策，但一定要避免专断。安排工作尽量提目标，避免跟团队的“路线之争”，这对团队的成长以及积极性都是负向的。允许他们犯错，也要让他们承担后果，复盘清楚问题自己去解决影响。

写到最后，其实就一句话： 少一点表演，多一点诚实；少一点口号，多一点面对现实的勇气。

与大家共勉：实事求是，直面现实。

贵与便宜

Fri, 21 Mar 2025 23:15:31 +0800

最早比较反直觉地认识到贵与不贵的辩证逻辑，还是源自段永平语录。当时倍觉新颖，也挺有道理。不过这两年看多了以后，发现在投资圈这个概念已经泛滥成灾，这就是后话了。

段的大体意思：只要看懂了公司的股价是低于其长期价值的，短期再贵长远来看也是便宜的。比如他最开始重仓买茅台的时候股价只有100来块钱（便宜），后来再次重仓茅台时股价已经到接近1200块钱（看起来已经挺贵了），现在茅台股价大概在1600左右，当时的1200也显得便宜了。

还有一个最近的例子，是肖宏做 Monica 之前，买了华科师兄的一款浏览器插件 ChatGPT for Google，据说付了不低的价格（超出正常预期价格，贵），但是对比这款插件给 Monica 导流带来的商业价值比，他认为是非常值的（便宜）。

回到我们自己身上，时不时得惊醒一些贵和不贵的惯性思维作祟，导致的决策错误。

比如，我们做一款产品或者一项功能，研发投入5人干了半年，完了后面需要每个月几千块钱的云服务费，会有人觉得这个费用很贵。但是相较来说，前者虽然是隐性的成本，却是上百万的；后者虽然是显性的成本，也只有几万块钱。哪个贵哪个便宜？哪个需要更需要做好管理？

比如，员工的团建费，按照每个人每个月 100，一年也就多支出1200。按照上市软件公司的人均产值 30万-50万算，如果团建费可以给工程师带来哪怕 1% 的工作积极性/效率提升，一年下来也多产出 3000-5000，完全是超出团建费的成本的。反观如果取消这个福利，看起来是省了1200，实际上可能是赔了 1800-3800。更不必说福利费取消后带来的人员流失、招聘、培训、磨合等一系列其他成本了。

再比如，公司全员赚钱这件事，看起来很热闹，领导可能觉得他们是完成了核心职责的情况下再去赚钱。但是，在我看来但凡部门的KPI里面有了营收，很多人很自然的就把自己的核心职责给转移到赚钱上去了。看起来只是把个别部门的人（便宜）拉出去赚钱了，但实际上他的核心职责不完成对其他部门协作的影响、“挪用”公司资源去完成自己的KPI（可以想想研发做定制）、浪费的机会成本等等，代价是非常昂贵的！

慎重、慎重、慎重！

再谈节奏感

Wed, 19 Mar 2025 14:08:09 +0800

今天有同事找过来，说最近一通研究后，发现系统很多领域存在问题/不明确，关键是还没有人负责解决，觉得好绝望。

回忆以前，我老板也经常扔给我这样那样的问题，总觉得我们做得不够好，我很难说服让他接受我们得有所取舍，老板嘛你懂得 :P ，所以我只能把这些问题当成是鞭策和PUA。今天同事这个问题我觉得还有必要好好跟他聊一下，至少我觉得跟他有说清楚的可能性。

听到这个问题，我第一反应就是战略取舍。但是怕他觉得我在用互联网黑话忽悠他，我就尝试性地问他是否听过雷军的互联网七字诀，毕竟雷军火遍大街小巷嘛，果然是听过一些。互联网七字诀就是“专注、极致、口碑、快”。

其实每一个创业公司在前期都面临同样的问题，尤其小米还跟我们一样的是做操作系统的，跟我们面临的问题更为相似。操作系统太宏大了，每个模块拿出来都可以研究上好几年甚至好几十年，在不能全面覆盖的情况下，问题多不是很正常嘛。所以，小米前期就专注在界面和几个应用的打磨上，做到极致、形成口碑，从而吸引了一波发烧友作为种子用户起步，才有了后面的发展。如果小米上来就要求有诺基亚和摩托的手机质量，要求苹果一样软硬件通吃，结局大概率不会特别好，团队直接就被拖垮了。

回到我们自己，团队规模缩小当然有好有坏，其中有一个好处是帮我们变得更加专注。

专注就是想清楚当前的主要矛盾，专注于这个点的解决，完了再看下个阶段的主要矛盾，一个个有节奏地解决。比如之前提系统稳定性、后来是系统兼容性、开发者生态、AI 能力等等。

组织能力强每次就多做一点，组织能力弱就少做一点，做事情的同时还要不断提高我们的组织能力，这样的组织才会有很好的发展。如果硬要在自己或者组织能力无法承受的阶段去解决过多的问题，人和组织可能就会崩溃。我想苹果造车就是一个很好的例子。

这里想起来，以前看到有人（好像是宁高宁）说过，公司的目标就是提高效率和做创新，组织能力和组织活力是这两点的核心支撑啊。

另外一点，资源受限的时候，千万不能盲目地扩大战线。一方面，战线拖长，团队长时间投入而没有结果容易产生怠惰；另外一方面，战场增加，会让团队感觉腹背受敌没有焦点，也会产生疲惫。

但是，发现了小问题可以快速解决的，一定要负责任地勇于去解决掉它，速战速决。软件工程是典型的“千里之堤，溃于蚁穴”，能解决一个蚁穴问题就能增加软件的成功概率。

聊完想了想，这不就是去年提的节奏感嘛，只不过去年是以产品研发和上市的例子在讲，今天这个故事则更多体现在研发和项目管理上。遂作记录，以飨读者。

宁高宁对经理人关键素质的定义

Sat, 15 Mar 2025 22:19:26 +0800

读书宁高宁的《选经理人》第一个章节就提到了他对经理人核心素质的理解和整理，觉得非常受用，特整理分享如下：

一、经理人要抓重点，抓大事，有带动公司转型的全局观。能不能每年做好最重要的十件事，做好能影响组织架构、影响团队、影响财务报表、影响战略方向的事情。

我记得刚做管理的时候，读过Intel的CEO 格鲁夫的《给管理者的第一节课》，其中一个很重要的概念叫杠杆率：以前作为技术人员我们是单打独斗，自己发挥好最重要；但是，现在作为管理者影响的是一帮人，如果自己做的事情能影响他们发挥好，这就是发挥了杠杆的作用。

二、要发挥团队的作用。经理人敢于为团队成员承担责任，这样团队才能不断地向前冲锋。

三、团队有没有韧性也是非常关键的。不是任何时候、任何事情对你都公平，都理解你，所以有韧性、有毅力、能经受挫折，对经理人也是基本要求。

韧性，能经得起挫折，是这几年下来最深刻的感悟之一。

社会是残酷的，哪怕是企业有非常好的环境，也很难避免在所有时候都保证所有人的公平。这个时候我见到很多人都陷入了一种错误的状态——受害者思维，永远用这个理由去怨天尤人、去逃避责任。

结果我是很清楚的，因为我也曾经是那些人之一。

摆脱受害者思维，明白环境好坏只是环境，你自己的反应永远应该是围绕着你的长期目标，该做好自己的工作做好自己的工作、该带好团队还带好团队，不要让一时的环境把你影响到偏离你目标的方向。

四、真正的企业领导人是资源的组织者，能目标坚定地把集团内部、外部所有资源组织起来。

作为管理者，有时候本能地有问题向内求，排斥外部资源，因为这个对自己的挑战最小。

很典型的例子比如外部的合作、政府的政策性项目、合作伙伴的资源等等，我们觉得怕麻烦、觉得low或者碍于面子往往不太想参与其中。

仔细想来，这何尝不是给团队破局的机会，何尝不是我们外部的资源，只要能掌握好、组织利用好这些资源，不仅给团队带来额外的帮助，而且还能带来多方的互赢。

五、把每个员工都调动起来，让他们在最好的待遇、最好的环境中工作，是领导人需具备的基本素质。

杠杆的力量，不赘述。

六、要提升对自己、对团队的标准，不断地自我反省、自我批评和总结经验。做人要坦诚，要直接，要有心灵的契约，这样员工对你才有期望值。

本质上是学习型组织。第一次听到学习型组织的时候，就觉得这个概念非常好，不过理解的比较浅层，认为是在团队中倡导学习氛围。

后来，慢慢体会到其中的深意，这里的学习更多是成长，不管是读书、分享、还是自己讨论，提炼问题、找解决方案、内化吸收成为组织的一部分，组织有成长，就是学习型组织。

七、对好经理人有太多的要求，但最核心的、必须具备的就是：责任感、使命感、激情、学习、团队、诚信。中粮集团的经理人必须以好经理人的标准塑造自己，从能力到心态，否则就不会进步。

对宁高宁的好感，主要来自于觉得他是个性情中人，果然他挑人的标准也是如此。

我曾经面试产品经理的时候提到我们的选择标准：“激情”、“专业”、“负责”、“有好奇心”，这样的人果然到哪都吃香。哈哈。

《小Lin说》采访Anker创始人

Sun, 27 Oct 2024 07:29:05 +0800

一大早看到小lin说的推送，关于 Anker 创始人的采访：

以前对这家公司和产品了解不多，不过看下来觉得干货满满，而且创始人阳萌（这么萌的名字，英文名：Steven Yang）谦虚、聪明而又蕴含大智慧，是我非常喜欢的一种创始人类型，觉得有必要总结、分享一下。

总结很有意思的几个点：

1）常识大家都懂，但是只有经历了才能深刻领悟。 Link to heading

这点最近几年印象深刻，尤其是看了很多段永平和自己经历了以后。段永平开始讲常识，是跟巴菲特午餐之后，原话记得不是特别清楚，但是大意就是你妈妈从小到大告诉你的就是常识，投资圈讲常识可能是为了避免投资人一时头脑过热，但是讲常识不止是投资圈才有意义。

比如我们做产品，明明有一个很好的标杆放在那，我们为了显得“创新”而特别标新立异，其实就是违反常识。比如我们做管理，大部分时候竞争就是 “以正和、以奇胜”，但是大家无视常识，不去做市场细分、不做差异化，非要靠“出奇招”，这就是违反常识。

2）针对流量的Hack只是术，产品好才是道。 Link to heading

Steven 作为谷歌早期员工创业，大家默认以为他会懂得很多做谷歌SEO的方法，但是他讲谷歌等搜索引擎在搜索算法上、尤其是通过人的行为反馈来评分的算法模块，已经做到了让搜索结果无限接近于真实。那么产品要想做到出众，最主要的还是回归产品体验和质量本身，比如 Anker 的产品盯住4.5评分这个目标，全方面优化产品，才有了后面的产品口碑和很不错的销量排名。

这个让我想到了段永平对央视“标王”的理解——营销只是为了让产品更有知名度，产品质量优劣真正决定了能走多远。

3） 4P 飞轮，定义了产品、商业模式和市场空间。 Link to heading

4P 感觉王慧文讲得更好，但是这期讲出来也很有价值。

《小而美——持续盈利的经营法则》读后感

Sun, 06 Oct 2024 10:19:32 +0800

国庆节花了三四天时间看完了，讲述极简主义创业——也是最近很火的独立开发者——的一本书，也可以说是圣经（之一）。

极简主义创业的标准步骤：

找到一个社区，以及社区的一个问题（需求）
解决这个问题（哪怕是简单的、手工的），然后产品化
通过这个产品赚取利润
营销你的事业，让更多人知道并且能够参与
反馈、迭代

这里面有几个精华的观点：

立即行动，不是先学习再开始，而是先开始再学习
盈利为先，企业应该以盈利为基本目标，其他的扩大规模、扩充人员都应该是次要的追求
永远贴近客户，第一步是社区、第二步是通过自媒体营销，都要紧紧围绕客户：能为客户做什么、提供什么价值…

这本书讲极简主义专业，包含的内容看似简单，但实际上包含了社区、产品、商业、营销、财经、企业文化、投融资的方方面面，只是各有侧重，常读常新，一本不错的书，搭配《商业至简》阅读效果更佳。

《张一鸣管理日志》读书分享

Fri, 04 Oct 2024 10:51:47 +0800

突然翻到去年（2023年）在团队内做的一个关于《张一鸣管理日志》的读书分享》，

觉得还行，分享给需要的朋友！